當海洋公園水上樂園去年秋季再次宣佈實施「季節性休園」時，市場已不再感到意外。這已非單純的策略調整，而是商業邏輯回歸現實的必然結果。這個耗資逾40億港元、曾被寄予厚望成為海洋公園轉型核心引擎的項目，隨着「冬季休園」逐漸成為常態，正式戳破了其「全天候營運」的迷思。
根據早前公佈的業績數據，水上樂園在2024/25財政年度錄得近1.5億港元的巨額營運赤字，直接拖累海洋公園整體虧損擴大。面對珠海與澳門的夾擊，以及港人北上消費成風的結構性轉變，能源與人力等成本重擔顯得尤為沉重。我們必須誠實地承認：大樹灣水上樂園的原始商業模型已經失效。現在擺在政府與園方面前的，不再是如何「推廣」水上樂園，而是如何果斷「止蝕」，甚至在必要時進行資產重組，讓這塊港島南區的黃金地皮發揮應有的價值。
「全天候」願景的誤判
回溯2013年落實興建新水上樂園之初，政府與園方的核心論述相當美好：利用先進恆溫系統，打破舊水上樂園只能夏季營運的限制，創造全年穩定的現金流。然而，這份願景建立在對氣候條件與能源經濟的嚴重誤判之上。
首先是「能源效益」的嚴重高估。要在海邊將巨大的室內空間與數千立方米的水體維持在30°C，在能源價格高企的今天，其成本是驚人的。其次是「濕凍效應」下的體驗斷層。香港冬季濕凍，遊客從室外滑道排隊進入室內，或在設施間轉移時的體驗極差，這並非單靠加熱水體就能解決。更致命的是剛性固定成本。水上樂園基於安全法規，必須維持高比例的救生員人手。這導致在淡季客流稀少時，人力成本無法隨之縮減，形成了巨大的「經營負槓桿」效應。園方承認冬季休園是為了「節省成本」，這本身就是對「全天候」模式不可行的最有力證詞。
大灣區內的消耗戰
若將視角拉闊至大灣區，水上樂園的處境更顯尷尬。在項目延誤與超支的數年間，周邊競爭格局已發生翻天覆地的變化。
北有珠海長隆橫琴灣水世界憑藉極致的性價比，票價僅為香港的不足一半，且擁有強大的酒店群，塑造「兩日一夜」一站式旅遊體驗。西有澳門新濠影滙水上樂園，這是更具殺傷力的對手。澳門博企可以利用賭場利潤進行「交叉補貼」，不惜工本維持恆溫與奢華體驗，將水上樂園作為吸引賭客的引流項目。
夾在中間的香港海洋公園，既無長隆的成本優勢，亦無澳門的博彩補貼，單靠門票收入根本無法覆蓋高昂的營運成本。在缺乏博彩業輸血與中國內地低成本優勢的情況下，這是一場先天不對稱的消耗戰。
短期調整：擁抱「夏水冬乾」
面對現實，建議園方必須立即調整策略。首要任務是確立「夏水冬乾」的混合營運模式。既然冬季玩水不可行，就應徹底關閉水上設施以止血，但這不代表場地要閒置丟空。
大樹灣依山傍海，景觀獨特。在冬季關閉及抽乾水上設施時，園方應善用場地優勢，舉辦成本較低的戶外市集或音樂節。此外，抽乾後的造浪池與梯田式平台，其階梯佈局本質上是絕佳的露天劇場，適合舉辦綜藝表演甚至企業活動。這不僅能善用資產，更能將原本的能源負擔轉化為高增值的服務收入。
中期出路：外判「去公營化」
海洋公園作為公營機構，在商業靈活性上先天不足。園方2024年將山上「歷險主題區」外判給外間財團發展，是一個極具啟發性的先例。
水上樂園應儘快啟動類似的全球招標，尋求具經驗的私人營運商接手。為了吸引投資者，政府與園方可能需要提供極具誘因的條款，例如豁免固定租金、僅收取利潤分成，甚至允許營運商利用依山地形增設高空飛索或山地滑車等陸上遊樂設施，從根本上降低對「水」的依賴。
終極思考：大膽「騰籠換鳥」
如果上述轉型方案在三至五年內仍無法令項目EBITDA（除息稅折舊攤銷前盈利）轉正，政府必須摒棄「沉沒成本謬誤」。數十億元的建設費雖已投入，但不應為了面子而繼續填補這個無底洞。
屆時，最理性的選擇是將大樹灣地皮剔出海洋公園管轄，重新規劃。在「躍動港島南」的政策框架下，該地段擁有深水良港的潛力，配合大樹灣碼頭，完全具備條件轉型為「國際遊艇及海洋旅遊中心」。香港長期缺乏超級遊艇泊位，這類高端設施帶來的極高租金與會員費收入，足以為海洋公園的歷史債務止血，減輕納稅人負擔；同時，透過規劃確保海濱長廊與公共空間的開放，實現「高端產業養大眾休閒」的雙贏格局。
海洋公園水上樂園的困局，是香港大型基建項目缺乏市場敏感度的一個深切教訓。政府約54億元的貸款將於2028年到期，留給海洋公園的時間已經不多。我們不能期望一個結構性虧損的項目能奇蹟般地起死回生。不論是轉型為「夏水冬乾」、外判給私人機構，還是最終改建為遊艇樞紐，都需要決策者展現「承認失敗」的政治勇氣，而非以「季節性調整」這類「語言偽術」粉飾太平。大樹灣的價值在於其土地與海洋，而不在於那些滑道。「止蝕」，是為了讓這片美麗的海灣找到真正可持續的未來。
（本文同時刊登於香港01）
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